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| 企业职工培训创新研究 |
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在当前这个科学技术日新月异、市场竞争十分激烈的知识经济时代，企业要具有强大的竞争力，人才是关键因素，而培训是必不可少的手段。但长期以来，国内企业培训一直停留在“大块讲、小块练、考个试、都结业”传统模式上。如何通过系统、科学地培训，着力培养和造就一支具有创新意识、创新精神与创新能力的高素质职工队伍，已是当前企业培训的一个紧迫课题。课题组以一家建筑施工国企与一家合资企业为主要研究体，对企业层级培训、模块培训、培训形式创新进行了探索，取得了一定研究成果。主要包括以下几方面： 一、建立层级培训体系，科学培训评估 没有一个适应时代需要的培训体系，培训就是盲目的、随机的，甚至是过度的。科学的培训体系，就是要建立以员工为中心，以企业单位阶段需求、发展指标为目的，以企业现有人才结构与实际能力水平为依据的分层级的培训模式，并对培训效果进行科学的评估。 层级培训根据企业实际，可以有多种分割。目前常见的是按企业岗位职能进行分类。根据企业管理、生产与发展需求，对一类人进行各有目标的培训。大致可分高级管理层、中级管理层、实施层、作业层等。然后按层级要求，设置能力指标并制定培训计划。以一个建筑施工企业为例，可以分为公司高管培训、中层管理人员（分局长；主管2个及以上工程项目履约施工并进行市场开拓）培训、项目经理（主管一个项目）培训、项目中层（项目履行层：工程安全管理、质量管理、现场进度管理、财务管理、人力资源管理、行政管理等）培训、班组长（施工架子队队长）培训和劳务作业层技能培训等。每个层级的培训都要按企业发展规划和年度培训计划，进行反复论证，然后制定培训计划，最后付诸实施。 对新入职人员，也应进行分层级培训。课题组联系的一家中日合资企业新人入职（该企业称“入社”）员工培训，将培训设置了三个层次，即公司级培训(一级教育)、部门级培训(二级教育)、班组级培训(三级教育)，此前还要先制定《新人入社三级教育大纲》。前第一级教育由人力资源部组织实施，二、三级教育由人力资源部门督管，各部门组织进行。班组层级培训还可以根据新入职人员工作职责，再进行细化培训，特殊岗位可以是专人带培。 培训完成必须有一系列的评价，这不仅是对本次培训成果的判定，更是为以后培训作参考。根据国际著名学者柯克帕屈克提出的“四层次模型”理论，培训效果评估可分为四个层次：反应层次、习得层次、行为层次和效益层次。第一个层次是了解受训者对培训的反应,通常通过问卷来评估；第二个层次是衡量受训者对培训内容的掌握程度，一般通过考试来衡量；第三个层次是通过受训者接受培训后行为的改变来检验培训的效果；第四个层次是通过培训后绩效的改变来衡量培训的效果。这里关键一点是要事先设置各个不同层级培训指标值，可分为四级，即D、C、B、A，最低为D，最高为A：D为基本掌握、C为努力完成、B为自觉完成、A为灵活运用。在此基础上，更高层次就是能举一反三，具有创新能力了。 二、明确培训定位，设置培训模块 实施分层级培训还须进行定位，设置培训模块：是初培还是续培，初培取要达到什么目标，续培要提高到什么水平；参培人员组成情况如何等等，都在开班前做大量的调研工作。以一次班组长培训为例，先分析企业对班组长素质能力方面的要求以及班组长自身的培训需求，为培训工作和策划找准定位和依据，增强培训的针对性。经过调查分析，认为本次培训应定位在提高班组长管理水平、综合素质和工作能力方面。为此，有针对性地设置了班组长管理技巧、业务管理知识、劳动安全以及计算机基础知识等培训模块。管理技巧模块由三部分组成：一是交流与沟通，二是培养团队精神，三是班组长工作艺术。该模块设置的目的在于提高班组长的管理能力。业务管理知识模块由班组经济核算及经济责任制、班组建设与日常管理实例分析、班组长工作方法及素质要求三部分组成，同时，通过对安全生产法律法规的学习以及联系施工生产的、本企业的一些实际安全案例进行介绍，增强班组长的安全生产意识，掌握班组安全生产管理方法。计算机基础知识模块的设定是为了使班组长能够适应新形势的要求，主要内容是word、excel与CAD知识等常用统计、计算、视图知识技能。模块设定后实施的培训，大大提高了培训的准确性与实效性，学员反映良好。 三、创新培训方式，实现效果最大化 不管何种层级培训，具体手段可以多种多样，如何结合企业实际，因人施培，实现培训效果最大化，这又是一个非常值得探索的课题。参照国外培训理论，课题组尝试了职业模拟培训与生产场景模拟培训。 对高、中层管理人员，尝试管理人员职业模拟培训。即设置一个特定的工作情景，将受培人员分成几个小组并扮演培训目标角色，如部门经理、销售主管、财务主管、行政主管等，然后给一个或几个任务，如市场营销决策、工程标书制定、安全事故处理等，在规定时间里完成决策、处理，并提交结论，还可以进行角色轮换，最后由专家组分别进行评分。这使受培者有一种身临其境的感觉，对临场判断能力、应急处理能力的提高有很好的效果。 对技术技能人员，进行生产作业场景模拟培训。原理与上面一样，提供一个特定的工作场景，将受训人员分成技术组和操作组，然后给一个生产案例，通过编写技术方案（措施）和施工计划，开列设备、材料配置表，结合现场生产施工，进行全部或局部作业，提交成果，由专家组进行实地考核评分。事实证明，这种培训方式对提高技术技能人员的专业技术与能力非常实用有效。 对以上两种培训方式，关键要掌握好任务、场景的设计与布置，培训教师的培训目标与思路要融入任务之中。分析评价阶段必须具有强有力的说服力。 四、实施动态送培、开展远程培训 （一）送培到项目，分片培训。彻底改变职工培训就是在培训中心进行上上课、动动手的传统观念。课题组联系的一个企业为水利水电建筑施工企业，其工程分布在国内十几个省市自治区，还有多个国外项目，职工集中培训很不容易。根据这一特点，课题组帮助培训中心制定了应培人员年度培训计划，按人员分布，分项目点或片，培训教师深入项目进行培训。这种培训的主要适用于常规短期培训，如建筑施工“五大员”（施工员、预算员、材料员、安全管理员、质量检查员）等取证、换证等继续教育培训。 （二）运用网络技术，开展远程培训 运用网络技术，开展远程教育培训不是新鲜事，但在企业基层实施这种培训还不多。2010年初，国务院国资委委托清华大学，对中央企业班组长进行岗位管理能力资格认证远程培训。课题组联系的这家建筑施工企业首期参加培训班组长29人。该企业工程项目分布在国内16个省、市、自治区和越南、印度尼西亚、委内瑞拉等国家，点多面广战线长，远程培训解决了他们职工培训“量大面广难以组织、工学矛盾难以协调、经费有限难以突破、资源分散难以整合、培训内容难以规范、培训效果难以保证”的“六难”问题。但培训中也遇到了许多实际问题：一是水利水电施工流动性大，参加报名时在这个项目，等到拿到学习卡后又转到另一个项目去了；二是一线班组施工任务紧，班组长学习时间相对不足；三是班组长文化程度相对不高，自学能力不够；四是工地条件简陋，班组没有电脑或不具备上网条件。如何因地制宜、探索创新，全面达到培训目标呢？课题组帮助设计了一个管理模块。模块由三部分组成：一是交流沟通平台、二是学习进度跟踪、三是考核奖惩机制。针对工程施工班组长流动性大、学习时间相对不足和文化程度不高的特点，二级管理员（一级管理在清华大学，二级管理为企业）通过建立本单位学员QQ群，及时进行有关事项公告，定时组织学员进行沟通、交流学习心得；对学习常见问题进行释疑、解答，既方便了学员学习，又促进了学员间建立友情。工程项目施工班组工作任务繁重，为了促使学员及时完成作业，课程进度跟踪十分重要。对此，规定了二级管理员每天必须定时进入网络工作室，检查每个学员的学习进度，督促完成在线作业，认真完成自测。对课程严重拖后的，采用QQ群提示、或E-mail、电话告知，保持整体进度基本一致，不让一个学员掉队。同时，对优秀学员予以适当奖励。根据此项经验，培训中心在课题组的帮助下，建立了其他专业的远程教育培训平台，效果是不言而喻的。 五、探索多方位引导，倡导非正式学习 一定要破除培训只是人力资源部门与培训中心的老观念，更要打破培训就是坐下来，教师教、学员学的传统思维。 从组织层面而言，除了人力资源部门、培训中心外，企业工团等群众组织，都可承担很多教育培训职责。如工会组织开展的“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，是具有中国特色的造就优秀人才的一个特有形式。课题组根据建筑施工企业特点，帮助建立健全了两项有效活动：一是开展降本增效群众性合理化建议活动，二是开展“导师带徒、签订师徒协议”活动。降本增效群众性合理化建议活动主要内容是：以加强企业管理、提高质量、增进效益、降低消耗、节约成本为目的，为改进和完善生产技术、安全生产、劳动卫生和经营管理方面的办法和措施（包括小革新、小发明、小创造），在本职岗位和职责范围内提出具有改进、革新的因素，并取得经济效益和社会效益的建议，鼓励职工努力钻研技术、提高创新能力。2009年，涌现出了“水电站导流洞封堵、导流洞底孔封堵、溢洪道帷幕调整”等合理化建议，为企业创造了良好的经济效益。导师带徒，是指由具有较深专业理论知识和实际水平的工程技术人员、专业管理人员，在工作岗位上以导师身份，通过“传帮带”方式，将其知识、技术、良好的职业道德作风传授给新职工。凡招聘来的新大中专毕业生，在一年见习期内，所在单位都要给予指定导师，并及时签订师徒协议。所联系这家建筑施工企业每年签订师徒协议约200份，有效促进了年青职工的成长。 随着知识爆炸时代的到来，除了企业组织的培训外，积极引导职工进行各种非正式学习，完成自我培训，已是时代的要求。其实，人们生活中许许多的技能，就是通过个人非正式学习得来的。非正式学习是指学习者利用一切合适的条件进行的具有明确目的指向，自我发起、自我调控、自我负责的学习活动。职工的非正式学习植根于企业日常工作的情境之中，是通过群体之间的相互合作、互动、启发，个人工作中的感悟、触类旁通、举一反三实现的。非正式学习分自我的和客观的两种。“自我的”是指通过自已有意识地进行学习、对自己的经验进行总结归纳，提高认识；“客观的”是在外在环境中，无意识地感知，形成认识。第一类道理相对简单。第二类则要企业创设一个良好的非正式学习氛围，完善企业各种平台，重视提高员工学习能力，使企业的正式培训与非正式学习两者的有机结合起来，这样才能实现企业培训效能的大幅提高。对照以上研究，合资企业的氛围明显好于国内企业。 六、校企联合，以企为重 当前，校企联合提得很响，但真正做得好的并不多。原因一是企业缺少对职工进行继续教育的意识，很少把科技教育和职工培训纳入企业长远发展规划；二是高等学校偏重于学历教育，职业技术学校则难以找到合适的企业进行合作。但课题组主要成员在与企业合作过程中，发现对职工培训仍有不少创新之处： （一）理论根据实践要求定深浅 校企联合开展职工培训，是本着为企业培养人才的目标，要把培训与企业改革，促进产业结构、产品结构调整，技术进步，引进与消化先进技术，提高经营管理水平，技术改造，科技攻关等结合起来，为企业发展提供人才智力培训方面的支持。其理论与实践的比例，以三比一为妥，决不能理论实践各一半。 （二）要为企业的技术改造和技术攻关服务 企业与高校结对，是想让职工学习新知识、新方法，同时集中培训企业紧缺的专业技术人才。为此，高校应当把企业的重大技术攻关项目、改造项目等做为继续教育的重点课题，使职工培训能直接为企业的生产经营和技术开发服务。这样，不仅能够促进科技成果转化为生产力，而且也使专业技术人员得到锻炼和提高。 （三）实施X+1+1/2培训模式 高校到企业进行培训，首先得了解企业的实际管理水平与职工的技能水平，然后制定培训计划。通俗地说，就是培训目标只能设置在一个跳一跳可以够得着的高度，让企业通过培训逐步提高管理能力和经营水平，使操作人员逐步掌握先进的技术与技能，每个阶段的提高率只能是原水平（X）上提高1、再提高1或2。当然，不同企业有不同的具体指标，需经过研究确定。课题组通过对联合企业培训发现，若将杭州民营企业综合指数满分设为10，那么，60%的民营企业管理水平大约在7左右，其少数优秀职工技能水平为8，而一般职工的平均技能水平约在5左右。但杭州的民营企业签订校企联合协议的，不到百分之一。他们没有认识到，企业通过校企联合，得益的大头是企业。 七、当前企业职工培训存在的几个主要问题 1、企业与职工对教育培训认识都存在差距。 无论是企业还是职工，常常将培训理解为上岗、转岗、取证、换证培训，专业人员培训不是学历教育就是继续教育。这是非常狭隘的培训观，没有认识到企业对职工进行培训是为了提升企业的整体水平、加强企业的凝聚力、塑造优秀的企业文化。根据美国权威机构监测，企业培训投资回报率一般为33%左右。只有企业充分认识到职工培训对企业至关重要的意义，培训才能走上良性轨道，才有可能探索创新。 2、企业培训力量薄弱、经费不足。 除大型国企一般设有专门的培训机构外，中小企业培训都由人力资源部门临时安排。不少设置了培训中心的企业，基本上也是完成一些常规培训而已，更遑谈创新。这原因有二：一是企业不重视，二是人员紧张经费少。根据《企业工会工作条例》规定，职工教育培训经费应占职工工资总额的1.5—2.5%，并提交职代会审议，但很多企业做不到这点，每年由部门提供一个计划，给一点钱就了事。 3、只重视知识技能培训，忽视管理能力培训。 不少企业认为，知识技能培训是务实，管理能力培训是务虚。且不说企业高层的自我提高意识，就是中层、基层培训，也大多以提高技能为目标。 综上所述，在当今社会，企业职工培训要收到事半功培的功效，只有跳出传统、不断创新才有前途。但创新不能哗众取宠，要落到实处，用三句话概括：明确定位、因材施培、形式多样。
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